職場の人間関係を改善する方法

職場の人間関係が最悪だ!!チームビルディングを知らなければ、組織は必ずそうなるのです。

あなたは、それを大げさだと思いますか?
職場がストレスの源泉になっていませんか?

職場のこと、同僚のこと、上司のことを考えると気が重くなる。ため息がでる。ストレスを感じる。上司は部下とのコミュニケーションに煩わしさを感じ、部下は上司とのコミュニケーションに疎ましさを感じる。

なぜ、こんなにも日常の人間関係がうまくいかないのか?
あなたは、この状況を仕方のないことと考えていませんか?
職場の人間関係なんて、こんなもんだと諦めていませんか?

職場で取り組まれている人間関係の改善には、決定的な問題点があるのです。それは、個と個の関係の改善ばかりに向けられ、肝心の組織やチームという集団を単位とした改善がまったく手つかずのままなのです。

コミュニケーションスキルの向上、コーチングの導入、ほめ方、叱り方など、これら全てが個を対象としたものです。

このような取り組みで本質的な職場の人間関係は改善したでしょうか?
組織は劇的に変容し、期待以上の成果を出せるようになったでしょうか?

そもそも職場での人間関係創りの目的は何でしょう?それは個を活かした集団としての力を発揮するための協働を機能させるためのものです。協働とは、互の特徴(強み、弱み、責めに強い、守りに強い、成果にこだわる、人間関係にこだわるなど)をチームワークの中で活かし、組織として大きな成果を作り出すものです。

ですから、小手先のノウハウで個と個のコミュニケーションを改善し、表面的な人間関係を繕ったところで、本来のチームワークは生まれるはずがないのです。

もう、小手先のノウハウに踊らされるのをやめませんか?

協働できる組織、高い成果を生み出せる組織創りには、ちゃんとした原理原則があります。その原理原則をしっかり学び、実践すれば誰でも、より良い職場(組織/チーム)創りに貢献できるのです。その方法がチームビルディングです。

私達は長らく、そして今でも対症療法にしかなりえない問題発見病、問題解決病に犯されています。そして、当たり前のように課題をリストアップし、個々に解決を試みようとします。

上司の指示通り部下が動かない
目標や情報が共有されない
報告、連絡、相談がしっかり行われない
誰も新しいことにチャレンジしない
そもそもやる気が感じられない
・・・・・etc

しかし、その取り組みで課題は減ったでしょうか?個々の課題解決はモグラたたきと同じ行為です。真因の解決がなければ、目先の課題を解決したところで、形を変えてまた現れます。私達はいつまで、このような行為を続けるのでしょうか。

そして、私達がはっきりと気付かなければならないことは、これらは課題ではなくチームの成長不全が生み出す現象なのだと言うことです。現象とは濁った水から湧き出すガスの泡のようなものです。泡をいくら払ったところで、次ぎから次へとどんどん湧き出してきます。泡は濁った泥水が作り出す結果(現象)です。ですから、泡に直接アプローチする表面的な手段では根本的な解決はできないのです。

では、どうすればいいのでしょうか?もうお分かりだと思うのですが、泥水そのものを浄化するアプローチが必要です。それがチームビルディングという手法であり、アプローチなのです。

チームビルディングでは、組織の状態を成長段階という尺度で測ります。成長段階は4段階あり、その段階ごとに組織で起こる現象には共通点があります。ですから、現在、職場で起こっている現象から自組織の成長段階を見極め、次の成長段階へ進むための処方箋をしっかり把握し、適切に実行すれば、泡(現象)の量は自ずと少なくなっていきます。

例えば

第一段階(チーム成長の初期段階):様子見段階

どのようなチームでもまず、この段階から始まります。この段階は「様子見」と言う言葉に象徴されるように互いに顔色をうかがいながら、波風が立たないように、大きな責任を負わないように、自分を守りながら、メンバーは決められたことだけを実行している状態です。

つまり、このような状態が引き金となり、冒頭からお話した泡(課題)を生成しているのです。

上司の指示通り部下が動かない
目標や情報が共有されない
報告、連絡、相談がしっかり行われない
誰も新しいことにチャレンジしない
そもそもやる気が感じられない
・・・・・etc

以前、〝空気が読めない人〟のことを指す「KY」という言葉が流行りましたが、「KY」=「様子見」です。この段階の組織のメンバーは、自分の殻から出ずに、周りの様子を伺いながら自分自身を守ることが最大の重大事となります。この初期段階のチーム状態は、概ね2つの典型的な形を持っています。

一つは、見るからにメンバー間のコミュニケーションが少なく、チームの雰囲気も冷ややかでエネルギーも低い状態です。この状態のチームは「事なかれ主義」や「責任の所在が曖昧」といった傾向を持ち“混沌”がチームを支配しています。

もう一つの典型的な形は、一見メンバーは明るく楽しそうにしているものの成果がでていない状態です。これは一般に「仲良しクラブ」と言われるものです。チーム状況は先ほどと変わらないのですが、何となく気楽な状態を維持することが目的化し、「KY」に代表されるように、場を乱すことへの潜在的な“恐怖”と成果に対する“無責任”がチームを支配しています。

どちらも良く見られる光景です。このようなチーム成長の初期段階では、チーム力(チームシナジー)が生まれることは無く、個々のメンバーの力も本来持っているポテンシャルの一部しか発揮されていません。
結果として、チーム全体のパフォーマンスもとても低い状態です。

このように表面的な現象に惑わされず、現状の組織の状態(成長段階)をしっかり見極めて、その状態に適した対応を取ることで、無限に出続ける泡(課題)一つ一つに対処するのではなく、泥水を浄化し泡そのものが出なくなる取り組みが可能となるのです。

さて、ここからは、実際にチームビルディングを自分の組織に導入した、大手通信企業の管理職へのインタビュー内容(質疑応答)をお伝えしたいと思います。

(ア)なぜ、チームビルディングを学ぼうと考えたのですか?

友人と「近頃、若手社員の育成が思うようにいっていない」というような会話をきっかけに、なぜそのようになったかを話していたら、

・若手社員は、短期間で多くの技術や作業方法を学ぶ必要があり、個人にかかる負担が大きい
・机上の技術習得は個人で対応できるが、業務ノウハウは職場の先輩達とのコミュニケーションが必要で人間関係が重要

世代によるギャップもあり、なかなか良好なコミュニケーションができていない場合もある。そんな中、「チームビルディング」という手法があると紹介され、応用できないか学んでみようと思いました。

(イ)チームビルディングを学ぶことで解決したかった課題は何ですか?

自分自身のマネジメントスタイルを変えたかった。
自分が描いている方針や業務のゴールを共有して欲しかった。
部下が自ら考え、行動してくれるようになって欲しかった。

(ウ)チームビルディングによって先ほど挙げられた課題は解決できると思われましたか?

具体的な例を挙げます。若手社員がカイゼン活動を行う際に、定期的に進捗を報告する機会を設けました。すると現状の課題や分析は割と予定どおり進むのですが、解決するための対策の立案の段階になると遅れがちになってしまいました。理由を聞くと、「いくつも案が出て有効な対策が決められない」「議論が平行線になり結論が出ない」と言う意見がでました。目先の仕事のやり方をルールなどの決まりごとや自分の考えを元に延々と議論に時間を費やしていたようです。そこでチームとして取り組むための心構え「他者受容や自己開示」により、フラットな状態でゴールや目標の設定、そこに向けてのビジョンなどを共有しながら取り組めば結果はついてくると思いました。チームビルディングを原則として関わるようになれば、担当内のコミュニケーションが良くなり、活気のある職場になるのではないかと思いました。

(エ)最初に効果を感じたのはどのようなことによってですか?

カイゼン活動の打ち合わせに参加した際に、議論をしているのを観察していたところ、以前は議論が平行線をたどるような状況では上司に結論を求め、私自身も自分の考えと議論の内容を元に決めていました。
しかし、チームビルディングを学んだことにより、自分たちでゴールを決めて他者の意見や自分の意見を総合してチームとしての結論を出すようになりました。

(オ)最終的にどのような効果や成果が生まれましたか?

手始めに身近な課題を解決するため、日頃の仕事で不具合を感じていることをテーマにチームとして取り組んだ施策が社内のカイゼン活動で表彰されました。

(カ)効果、成果をDo(定量的)な視点とBe(意識、モチベーション、関係性、コミットメントなど)の視点でお話していただけますか?

Doの視点の効果、成果
他責に頼るような検討がなくなりました。(自分たちで解決できる課題を見つけるようになりました)課題や分析に時間ばかりかけず、まず行動してそこから表出した課題に取り組むようになりました。ゴール(結果)のビジョンが明確になり共有できるようになりました。

Beの視点の効果、成果
チーム内で協働意識が芽生え、役割分担やメンバーの補完ができるようになりました。都合により検討会を欠席しても次回までにチーム内で共有し合うことができるようになりました。
カイゼン施策の検証を行う際にも、メンバー内で何度も意見を出し合い試行錯誤を繰り返し、改良を重ね作り上げました。

このインタビューから皆さんは何を読み取られたでしょうか?チームビルディングのアプローチは、対症療法ではありません。例えば、対症療法的な期待としては「上司の指示通り部下が動かない」が「上司の指示通り部下が動くようになった」で十分な結果だと思いますが、チームビルディングでは「上司の指示通り部下が動かない」が「部下が自発的、自律的に物事を考え、上司の意向を踏まえながら枠にとらわれない発想と行動力で課題を解決していく」という変化を生み出せるのです。

是非、チームビルディングの本質に触れていただきたいと考えています。


カテゴリ:コラム

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